#12- O que de Fato Causa a Pressa e uma Perspectiva Diferente sobre o Comprometimento do Trabalhador

Este artigo é sobre como envolver seus funcionários no processo de Antecipar Erro e Avaliar seu Estado. Envolvendo ativamente seus funcionários neste processo, por meio de discussões individuais ou em grupo, ajuda a todos a evitar a complacência e os outros 3 estados de causar erros graves de desempenho e lesões graves.

Obrigado por chegar ao nosso último artigo e à mudança de paradigma final. No artigo anterior, observamos quantos erros são causados todos os dias por pressa, frustração, cansaço e complacência. Geralmente, o que ocorre é uma combinação desses estados, com a complacência liderando ou atuando em segundo plano.

Também vimos como os quatro estados, ou uma combinação deles, podem causar problemas na tomada de decisões. Por exemplo: suponhamos que um trabalho ou uma grande entrega esteja em atraso. As pessoas estão correndo ou indo mais rápido do que normalmente iriam.  Como resultado, fica muito tentador ignorar ou contornar alguns dispositivos, procedimentos ou protocolos de segurança que tomam tempo – como fazer uma avaliação de riscos, por exemplo.

Sim, as pessoas poderiam ativar seus gatilhos mentais durante a pressa, voltar ao momento e compreender que as suas decisões estão sendo comprometidas. Mas por que estavam com pressa? Isso nos leva à nossa última mudança de paradigma.

Por que todos nós nos apressamos? Lembre-se, isso é simplesmente “ir mais rápido do que o normal”. Não precisa ser por muito tempo; pode ser um movimento rápido, sem olhar. E também não precisa estar em uma velocidade recorde; simplesmente é ir mais rápido do que você costuma ir. Isso acontece com todos nós, todos os dias, com poucas exceções.

No entanto, quando você pergunta:
“O que faz com que a maioria das pessoas se apresse?”

Quase todo mundo responde:
“Um mau planejamento”.

Alguma vez você já planejou se apressar? É improvável, pois além de desagradável é estressante. Poucas pessoas dizem: “Vamos ficar aqui e tomar outro café”. Assim, quando chegarem ao aeroporto, poderão pedir a todos que estão na fila para que as deixem passar. Poderão correr pelos corredores, com suas roupas executivas, arrastando as malas de rodinhas para que possam entrar no avião a tempo de sentar e dizer: “Sim, exatamente como planejamos!” Mas, se uma delas perceber que esqueceu o laptop na metade do caminho ao aeroporto e precisar voltar para casa ou ao escritório para pegá-lo, aí sim, se apressará!

Agora ela estará suplicando a todos na fila para passar pela segurança, correndo pelos corredores, arrastando sua mala de rodinhas, sentando-se em seu lugar, ensopada de suor. E isso não é diferente para o soldador que sai para o trabalho e percebe que esqueceu de trazer as hastes de solda ou as ferramentas certas, e que precisa voltar à oficina de manutenção para buscar.

Se todo mundo está esperando e a fila não estiver pequena, a motivação pessoal para se apressar será extremamente alta. Essa pressa poderia facilmente causar mais erros de desempenho, ou pior, um erro que causa lesões, como a perda de equilíbrio, tração ou firmeza, ao descer as escadas ou ao virar uma esquina.

Figura #1

O ponto é: nem tudo é mau planejamento. Uma vez que não planejamos correr, já que é algo estressante, significa que algo inesperado aconteceu. Para colocar em perspectiva, existem basicamente três motivos pelos quais as pessoas se apressam (Figura 1).

  1. Elas mesmas fazem algo que as deixa apressadas (erro de desempenho ou mau planejamento);
  1. Alguém faz algo que as deixa apressadas (erro de desempenho ou mau planejamento);
  1. O ambiente faz algo que as deixa apressadas (engarrafamento, problemas no equipamento).

Se observarmos o ambiente ou a situação que – inesperadamente – nos fez correr, isso acontece. No entanto, se você nem olhou para um aplicativo/GPS para ver se poderia haver um engarrafamento, o problema está, sem dúvida, na Área Pessoal, com a complacência em estado dominante.

Do mesmo modo, outras pessoas podem fazer com que nos apressemos inesperadamente. Porém, se alguém está sempre atrasado, não é totalmente inesperado. É por isso que você diz às pessoas atrasadas que convivem com você que o jantar será servido meia hora antes do horário costumeiro. Em outras palavras, como elas são previsíveis, você pode planejar isso.

E as pessoas que – inesperadamente – estão fazendo você se apressar? Por que elas estão fazendo isso? O mais provável é que elas também estejam correndo, em parte porque sabem que você está esperando. Bem, pode ter sido por um mau planejamento ou porque cometeram um erro que lhes custou algum tempo. Talvez elas tenham esquecido alguma coisa e precisaram voltar para pegá-la, ou talvez não tenham encontrado algo, e é por isso que não estavam prontas a tempo. Porém, se essas pessoas normalmente chegam a tempo, pode apostar que não planejaram chegar tarde. É muito mais provável que tenham cometido um erro; e foi isso o que fez com que se apressassem.

Quando você olha para isso da perspectiva das três fontes de eventos inesperados, a maioria das pessoas admite que 90% a 95% das razões pelas quais se apressam estão na Área Pessoal. Como já discutimos, nunca planejamos nos apressar. Então, o que isso significa é que aproximadamente 90 a 95% das razões pelas quais nos apressamos estão relacionadas a erros de desempenho que cometemos – quando não estávamos aprendendo nada novo. Você pode dizer tudo o que quiser sobre mau planejamento ou bom planejamento, mas ninguém sai uma hora antes toda vez que vai ao aeroporto, ou sai para trabalhar 30 minutos mais cedo, para o caso de perceber no meio do caminho que esqueceu o laptop. É muito ineficiente. E carregar dois laptops com você o tempo todo? Isso é muito peso extra.

Portanto, contamos com a nossa própria confiabilidade, o que geralmente não é tão ruim. Mas de vez em quando cometemos um erro, e esse erro pode fazer com que nos apressemos para compensar o tempo que acabamos de perder. Imagine que você está indo até o carro e percebe que esqueceu seu celular. Observe como você se move mais rápido ao voltar para pegá-lo. Esse tipo de erro gera perda de tempo, por isso tendemos a nos apressar um pouco para tentar compensar. Pense em um erro grande, como esquecer o cotovelo de 90 graus para os tubos de drenagem e só perceber isso quando o caminhão de cimento está chegando ao local da construção. Agora, com que rapidez o supervisor consegue voltar para a loja de ferragens?

A vontade de correr seria enorme. Fiz essa pergunta hipoteticamente a um de nossos consultores que costumava trabalhar no ramo da construção residencial.

“Quão rápido você dirigiria até a loja de ferragens para conseguir o cotovelo?”
Ele respondeu:
“Fui pego a 120 km/h, mas o policial me liberou quando contei o que havia acontecido”.

Interessante. “Produtividade, fiz isso pela produtividade”, também parece ser uma ótima desculpa. Eu fiz apenas uma pergunta hipotética, não sabia que ele realmente havia feito isso. No entanto, isso prova o ponto: os erros são o que realmente fazem as pessoas se apressarem.

Na maioria das vezes, a razão pela qual nos apressamos é porque estamos atrasados, não porque planejamos nos atrasar. Algo inesperado aconteceu. Mais de 90% disso está na Área Pessoal, ou seja, nós causamos isso. Como é improvável que isso esteja no planejamento, o que resta é… uma falha humana. Nós cometemos um erro.

Nem todos os erros que cometemos desperdiçam tempo: alguns apenas desperdiçam dinheiro ou causam emoções negativas. Considerando quantos erros as pessoas cometem diariamente, não é de se estranhar que estejamos apressados com tanta frequência. No entanto, sempre parecemos surpresos quando isso ocorre:

“Não acredito que estou fazendo isso de novo!” (correndo pelo corredor em um aeroporto)

E isso ocorre porque certamente não planejamos dessa maneira.

ENGAJAMENTO

Todos nós já ouvimos a expressão “conhecimento é poder”. Só que, a menos que esse conhecimento seja colocado em prática, a quantidade de poder é razoavelmente limitada, ou proporcional à quantidade de ação ou mudança do comportamento gerada pelo conhecimento. Quando se trata de impedir momentos de vulnerabilidade, precisamos incentivar as pessoas a desenvolver ou melhorar as suas habilidades, como a ativação dos gatilhos mentais. E também alguns hábitos, como mover os olhos antes de movimentar as mãos, a cabeça, o corpo ou o veículo.

Se elas souberem os quatro estados e os erros críticos, também poderão prever quando provavelmente terão pressa, se sentirão frustradas, cansadas ou complacentes/reagindo no piloto automático. A maioria de nós pode, inclusive, antecipar qual será o erro mais caro, ou o que mais consumirá tempo. Se estivermos pensando sobre esses erros, não cometeremos nenhum.

No entanto, o fato de que podemos prever ou antecipar os estados e os piores cenários não significa que faremos isso. Sem o conhecimento, as pessoas não podem mudar porque não sabem o que fazer, mas raramente isso é suficiente. Elas precisam estar envolvidas. Isso requer contato e comunicação relevantes e eficientes. Portanto, embora eu não considere uma mudança de paradigma, definitivamente é uma forma diferente de ver o engajamento.

Foco no futuro

Passei os primeiros 15 anos da minha carreira ensinando às pessoas como fazer observações de segurança positivas e significativas. O engajamento girou em torno do que acabou de acontecer e dos comportamentos envolvidos.

Com as observações de segurança comportamental, você está discutindo o que o funcionário estava fazendo, com a ideia de que pode corrigir o comportamento de risco e reforçar o seguro para que as atitudes relacionadas à segurança no futuro melhorem. Pode parecer relevante, já que você está vendo as pessoas trabalharem, mas isso ainda está no passado. E o feedback nesse processo tende a ser centrado em coisas como EPI, procedimentos, normas; portanto, é mais útil para as decisões do que para evitar erros críticos no futuro. Além disso, observar as pessoas trabalhando é um pouco invasivo e, dependendo do tamanho da planta ou do lugar onde trabalham, às vezes não é tão eficiente.

É fácil sair e falar com as pessoas sobre os possíveis erros que elas poderiam cometer no futuro. Você não precisa observá-las trabalhando, pode conversar com elas em quase qualquer lugar. E não é invasivo, pois você está apenas falando sobre o que poderia acontecer, não sobre o que acabou de acontecer. O mais importante: isso faz com que elas pensem sobre os estados que poderiam conduzir a erros críticos e erros graves. Isso ajudará a ativar os gatilhos mentais muito mais rapidamente se os estados que previram e os erros que anteciparam começarem a acontecer. Quanto antes elas ativarem seus gatilhos mentais ou voltarem ao momento presente, menor será a probabilidade de cometerem um erro crítico ou grave.

Portanto, é preciso focar no compromisso no futuro: o que poderia acontecer e quais estados poderiam provavelmente provocá-lo. Isso é relevante, porque faz pensar sobre o que poderia acontecer ao invés de o que acabou de acontecer, e também nos estados que poderiam causar um erro crítico ou uma combinação de erros críticos.

Então, uma vez que as pessoas identifiquem os estados, o próximo passo é “quando”. Quando provavelmente estaremos em um desses estados? Você sabe quando provavelmente estará com pressa ou cansado. Então, pouco antes desse momento, pode definir um alarme para preencher um cartão do Avalie seu Estado. Por exemplo: se você sabe que se apressará próximo à troca de turno, pode definir um alarme para avaliar seu estado alguns minutos antes, lembrar da pressa e ativar o gatilho mental rapidamente. Ferramentas simples, que qualquer pessoa pode utilizar, e que são muito eficazes em termos de prevenção de erros críticos no futuro. É também muito fácil, em termos de engajamento significativo, e totalmente voluntário.

Não sei ao certo por que não vi isso antes. Talvez estivesse me concentrando demais no presente ou no que o funcionário estava fazendo, mas é realmente uma mudança muito simples: apenas concentre-se no futuro e faça com que as pessoas pensem no que poderia acontecer, não tanto no que acabou de acontecer. Isso torna muito mais fácil fazer com que as pessoas se engajem. Além disso, é mais relevante, porque permite que as pessoas pensem de forma proativa sobre evitar o próximo grande erro.

CONCLUSÃO E RESUMO 

Primeiramente, obrigado por chegar até aqui. Sejamos sinceros: nem todas as séries de artigos são lidas até o final. Por isso, obrigado novamente por chegar até aqui. Se você pensar bem, abordamos muita coisa nestes 12 artigos. Agora, se alguém te perguntar: “Por que as pessoas se apressam?” ou “Ou o que causa as lesões não intencionais?”, provavelmente você não responderá “mau planejamento” ou “riscos”.

Se você deseja explicar todas essas mudanças de paradigma, depende de você. Isso exigiria fazer as pessoas pensarem em tudo o que abordamos:

  • Energia perigosa ou energia cinética;
  • As três fontes de eventos inesperados;
  • Por que as coisas mais perigosas não são as que causam as piores lesões;
  • Erros críticos e momentos de vulnerabilidade;
  • A neurociência por trás da complacência;
  • Como os quatro estados podem comprometer a tomada de decisões;
  • Considerar os erros cometidos quando você estava aprendendo.

Não é exatamente o tipo de coisa que se possa fazer no elevador. Talvez seja mais fácil dizer “pressa, frustração, cansaço e complacência”. Ou, se for um trajeto muito curto, apenas diga “falha humana”.

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