Larry começa cada painel de discussão perguntando aos especialistas se eles acham que seus líderes seniores acreditam em sua correlação, causalidade ou – francamente – se eles não se importam. Para Ahmed Khalil, diretor de EHS da Bahrein Petroleum Company, “se você não vê a correlação, então há algo seriamente errado em sua organização”. Em outras palavras, acreditar na correlação é o mínimo. Esse sentimento é ecoado por outros participantes, como David Bianco, gerente global do programa SafeStart na Epiroc, que afirma que “a parte da correlação deveria ser uma coisa básica”. Teg Matthews, vice-presidente da SafeStart, que conduz grupos de discussão com líderes de empresas da Fortune 500, estima que cerca de 90% dos líderes com quem ele fala veem a correlação. Quanto à causa… Bem, a resposta não é tão simples.
Há, ainda, outras questões a serem avaliadas. Será que a liderança faz a conexão entre erro humano e a causa de lesões, ou entre erro humano e os problemas de qualidade ou de produção? Em outras palavras, eles veem a causa direta, ou seja, o erro humano (e a redução dele) como a razão pela qual uma segurança excelente equivale a um excelente negócio? Arun Subramanian, chefe de EHS da Coromandel, acredita que a causa é muito clara em um nível mais alto de gestão, mas quando você vai para níveis mais baixos de gestão, essa clareza ainda não está estabelecida. Isso pode ser visto, por exemplo, nas reuniões mensais de segurança. Anupam Begchi, chefe de EHS do setor de Minas e Minerais da Hindalco Industries, comentou que em suas reuniões, se houver a percepção de que alguém não está vendo a relação de causa e efeito, então essa pessoa é aconselhada e observada até sentir que ela acredita que a causa está lá.
Para Alex Carnevale, presidente da Dynacast International, explicou que quando ele trabalhava na Etex, em vez de supor que uma boa segurança causa um bom desempenho empresarial, é melhor acreditar que as mesmas coisas que causam bons resultados de segurança causam bons resultados comerciais tradicionais e isso significava três coisas para eles: “Engajamento, atenção aos detalhes e transformar as ideias em ações. Essas coisas são bastante aparentes em termos de bons resultados de segurança, mas também são as mesmas coisas que você precisa fazer para obter boa qualidade, produtividade eficiente e avanços em suas fábricas”, afirmou. Quando Carnevale era diretor de desempenho da Etex, esse pensamento ajudou os líderes a transmitirem a mensagem de que realmente se preocupavam com essas coisas, com o benefício adicional de ajudar a eliminar qualquer tensão entre a segurança e o resto do negócio. Da mesma forma, Peter Batrowny, presidente e CEO da PB Global EHS, explica que, embora alguns líderes possam não se importar com sua causa ou correlação, eles definitivamente veem o valor de integrar a segurança em seus processos de negócios. Por exemplo: muitas empresas têm investigações de incidentes separadas para problemas de produção e qualidade versus segurança, enquanto muitas das organizações com melhor desempenho as integram.
Neste sentido, Larry acha que há um pouco mais de maturidade em torno da “justiça” com a segurança do que um erro de produção ou qualidade. “Se alguém enviar três caminhões de produtos para o segundo melhor cliente em vez do melhor cliente, provavelmente nada acontecerá, a não ser que seja avisado de que, se fizer novamente, será demitido”, disse. “No entanto, se um colaborador recuar com uma empilhadeira fora da plataforma de carga e ficar gravemente ferido, haverá todo tipo de análise de causa raiz”. Ele ressaltou que, embora todos saibamos que ninguém está tentando se machucar, ninguém está tentando cometer um erro de produção, de qualidade ou de atendimento ao cliente. E lançou uma questão aos especialistas: “Vocês acham que esses erros de ´desempenho´ são provavelmente causados pelas mesmas coisas que causam ou contribuem para as lesões, como pressa, frustração, cansaço e complacência, ou uma combinação desses estados?”. A resposta foi unânime: sim.
Bipin Sharan, chefe de Segurança da TATA Motors na Índia, comentou que sua empresa criou uma ferramenta chamada “Análise de Causa Raiz de Erro Humano” – que, embora tenha sido inicialmente desenvolvida para investigações de incidentes de segurança, está sendo usada para todas as atividades e erros na organização. Então, obviamente, eles estão vendo que é “causa”, e não apenas correlação.
Embora os participantes do painel acreditem que a causa esteja lá, assim como muitos de seus gerentes e líderes seniores, a compreensão do que exatamente está causando excelentes negócios permanece incerta. Por exemplo: Pierre-Jean Paumard, gerente de EHS da Besix/Hitachi Zosen Inova Consortium, explicou que, embora realmente eles acreditem que o desempenho dos negócios vem com um bom desempenho de segurança, é preciso ir mais a fundo. “Perguntei: quais são essas relações? Raramente falamos sobre fatores humanos e erro humano. Falamos de equipamentos, metodologia, luz, ventilação… fazemos coisas para eliminar o erro humano, mas não falamos sobre isso diretamente”. Para Teg Matthews, “há essa crença em um nível intelectual, mas quando você começa a se aprofundar e olhar de uma perspectiva prática, as pessoas realmente não sabem como é, a menos que tenham uma liderança apaixonada que a torne clara e cristalina em toda a organização”.
Para isso, Alex enfatiza a necessidade de examinar as informações para um bom desempenho dos negócios, em vez de se limitar a analisar os resultados. “Se você realmente entende o que impulsiona o desempenho dos negócios da sua empresa, são as suas pessoas. E pessoas cometem erros. Erros causam problemas – e os piores são os ferimentos graves. Uma vez que todos possam ver dessa perspectiva, tudo fica muito mais fácil”.
Portanto, se parecer que não importa se é a causa ou simplesmente uma forte correlação, se o resultado é um bom desempenho comercial de qualquer maneira, talvez não valha a pena discutir com seus gerentes seniores. Afinal, eles estão ocupados e, se estão dando suporte suficiente agora, por que se incomodar? Mas, como muitos participantes do painel explicaram, se você acredita na causalidade, pode começar a procurar as informações que ajudem a impulsionar a boa segurança e o bom desempenho dos negócios.
Se você for capaz de identificar quais são, então você sabe quais os “botões que devem ser pressionados” para continuar obtendo bons ou melhores resultados. Acreditar na correlação é importante, certamente, mas há uma chance de você estar perdendo oportunidades de melhoria. Por que mirar no “bom” quando você poderia estar obtendo o “excelente”? Ou, para colocar nos termos deste tópico, por que se contentar com a correlação quando você poderia alavancar a causa?
