#11 Envolvendo o Supervisor de Primeira Linha: O que Realmente Funciona?

Para Jason Covarrubias (gerente sênior de segurança e meio ambiente da Procter & Gamble), a abordagem de um supervisor de linha é tudo. Ele acrescenta que alguns líderes de linha estão vindo direto da faculdade, e ser colocados em uma posição em que são responsáveis pelos membros de sua equipe pode ser um choque cultural. “Em vez de ir até a linha e perguntar ‘Por que está fora do ar?’, pode-se usar outro tipo de tom e abordagem, como ‘Você tem o que precisa para corrigir o problema com segurança?’”, sugere.

Em nossa fábrica, continuávamos a investir em coisas físicas, e as pessoas ainda se machucavam. Percebemos que a chave do sucesso era ter supervisores de linha engajados. Então, começamos a envolvê-los mais.

Peter Batrowny (presidente e CEO da PB Global EHS) também enfatiza a importância de entender a diversidade de pessoas com quem você está trabalhando. “Algumas empresas promovem supervisores de primeira linha entre seus próprios colaboradores; outras promovem de dentro das fileiras técnicas; ou você pode estar trabalhando com universitários recém-formados.” A solução, segundo ele, é trabalhar individualmente com cada supervisor de linha. “Embora a teoria seja boa, os supervisores querem treinamento sobre o que podem fazer para lidar com as questões que estão enfrentando agora e aprender quais ferramentas, habilidades e técnicas funcionam para eles.”

Esse é o mesmo pensamento de Sarah Morris. “Não queríamos passar muito tempo na sala de aula, então fazíamos sessões semanais de uma hora. Tentamos sempre ir até eles, com incrementos menores, em vez de fazer com que ficassem sentados, assistindo a vídeos educativos”, ressalta. O que faz sentido, já que as habilidades que os especialistas consideraram mais importantes para engajar os supervisores foram as soft skills – ou habilidades pessoais. “Há um limite para a influência que um gerente de fábrica, produção ou segurança pode ter na linha de frente. Mas o supervisor de linha está presente o tempo todo e constantemente dando o exemplo”, comenta. O objetivo em seu treinamento, então, é levá-los em uma jornada de transformação, em que passam de operadores técnicos a grandes líderes de equipe.

Os supervisores querem treinamento sobre o que podem fazer para lidar com as questões que estão enfrentando agora e aprender quais ferramentas, habilidades e técnicas funcionam para eles.

“Outra coisa que os supervisores de linha precisam perceber”, acrescenta Batrowny, “é que as pessoas não cometem erros de propósito. Sabemos disso inerentemente, mas a reação deles aos erros no campo nem sempre envia essa mensagem. Então, ao invés de aprender a prevenir o próximo erro, as pessoas aprendem a diminuir e desviar”. Ele explica que saber a diferença entre quais atividades são reativas (investigações de incidentes e relatórios de quase acidentes) e proativas (caminhada de segurança, avaliações de risco) é fundamental, e os supervisores de linha precisam se tornar mais proativos

Para Jason Covarrubias, o planejamento tem sido a atividade mais eficaz para envolver a supervisão. “Em todas as unidades da P&G no mundo, a equipe de produção se reúne no início de cada turno e discute quais são os riscos esperados e as medidas para evitar incidentes. Perguntamos: ´Onde você precisa de apoio hoje?´; ´Onde estão os riscos?´; ´Precisamos de ajuda?´; ´Temos que atrasar alguma coisa?´. E cada nível de liderança tem até as 9h30 da manhã para analisar esses pontos”, conta.

O planejamento, segundo ele, não termina com o supervisor de linha. Todos os técnicos devem fazer uma avaliação de risco antes de qualquer tarefa não rotineira e repassá-la ao supervisor de linha e a outros líderes para receber o devido feedback. Complementar essa avaliação com uma análise dos quatro estados que levam a erros – pressa, frustração, cansaço e complacência – em uma escala de zero a dez, segundo Larry Wilson, pode acrescentar muitos benefícios a esse trabalho de rotina.

A seleção dos supervisores de linha é um tópico que ainda levanta muitas dúvidas. Afinal, nem todo técnico tem inclinação para a liderança. “Um bom caminho é oferecer um treinamento voluntário para descobrir quem tem o perfil para essa função”, sugere Wilson.

Porém, há outros tópicos que precisam ser levados em consideração. Um deles é a preparação desses futuros líderes. “Quando seu melhor soldador é promovido, você tem seu pior supervisor e perde seu melhor soldador. Então, é necessário ser proativo e começar a treinar as pessoas antes da troca de função, para que elas estejam prontas para assumir esse papel”, afirma Peter Batrowny.

A promoção também precisa ser bem pensada – especialmente se a pessoa irá deixar sua área para liderar outra equipe. Na P&G, de acordo com Covarrubias, os colaboradores precisam se mudar para um local diferente e liderar uma equipe totalmente nova. “O primeiro passo pode ser mais difícil”, diz ele. “No entanto, não colocamos as pessoas nessas situações se não estivermos confiantes de que elas serão bem sucedidas.” Na Glanbia Nutritionals, segundo Sarah Morris, o processo é diferente.

Quando seu melhor soldador é promovido, você tem seu pior supervisor e perde seu melhor soldador. Então, é necessário treinar as pessoas antes da troca de função, para que elas estejam prontas para assumir esse papel.

“Estamos na parte rural de Idaho, com 3 mil pessoas, então não temos essa mesma liberdade. Geralmente, nossa linha está cheia de supervisores de primeira linha, e eles cobrem as férias de pessoas de equipes diferentes. Então, não vão diretamente liderar seus pares.”

Outra opção é buscar os chamados “influenciadores” – aqueles que, mesmo que não tenham um cargo oficial de liderança, são vistos como referência entre os colegas. “Meu conselho é entender primeiro quem são esses influenciadores e construir um relacionamento com eles”, sugere Batrowny. Encontrá-los, segundo ele, não é difícil. “Se você colocar as pessoas em uma sala e fizer uma pergunta polêmica, basta ver para quem todos olham.”

Do ponto de vista da gestão, Batrowny recomenda trabalhar junto aos novos supervisores para entender o que eles estão empenhados em melhorar. “Passe um tempo em campo para ver como eles estão praticando essas habilidades.” Desafiá-los a sair de suas zonas de conforto e construir habilidades em áreas que podem não ser familiares para eles, para Jason Covarrubias, também é valioso. “Às vezes, eles realmente nos surpreendem, e a si mesmos, com o que podem fazer.”

Ouvindo tudo isso desses especialistas, não é de se admirar que os supervisores de linha sejam uma peça tão vital do quebra-cabeça. Servindo como conexão entre a gerência e o chão de fábrica, eles têm que navegar pelo espaço entre os colegas e o líder. No entanto, com treinamento prático e muito tempo individual com consultores ou outros gerentes, eles podem se tornar significativamente mais eficazes.

Sem o engajamento do supervisor da linha de frente, nada do que você fizer vai realmente durar.

Sarah Morris é da mesma opinião. “Precisamos que eles assumam a função e evoluam para líderes fortes que permitam uma segurança de classe mundial. Sem o engajamento do supervisor de linha, nada do que você fizer vai realmente durar.” Investir nessa aproximação individual é, sem dúvida, a melhor aposta.